Erlösmodelle und innovative Technologien für das Afrikageschäft (Teil 2)

Verleih-Geschäftsmodelle und Sharing-Konzepte „powered by technology“ sind mögliche Lösungen, um der häufig eingeschränkten Kaufkraft afrikanischer Kunden zu begegnen und sich neue Kundensegmente auf dem europäischen Nachbarkontinent zu erschließen. Wie das genau funktioniert und welche Unternehmen bereits mit solchen Angeboten aktiv sind, darüber schreiben Prof. Philipp von Carlowitz und Yaw Asante von der ESB Business School der Hochschule Reutlingen* in einem zweiteiligen Artikel auf blog:subsahara-afrika.

Risikomanagement als Schlüssel zum Erfolg für „Pay-per-Use“ und „Sharing“-Modellen

Trotz ihrer Eignung ist der Erfolg von „Pay-per-Use“ und „Sharing“-Modellen aber keinesfalls ein Automatismus. Entstehende Risiken müssen effektiv gemanagt werden. Grundsätzlich gilt für solche Modelle: Je höher die Nutzungsintensität der angebotenen Leistungen, desto profitabler die Geschäftsbeziehung für den Anbieter. Hierbei muss allerdings beachtet werden, dass die zusätzlichen Kosten pro angebotener Nutzungseinheit unter Umständen schneller ansteigen können als der zusätzliche Erlös pro angebotener Nutzungseinheit. Geht bspw. ein Maschinenhersteller mit einem produzierenden Unternehmen eine Abrechnung nach Maschinenstunden oder produzierten Stückzahl ein, muss er idealerweise in der Lage sein zu antizipieren, wie viel ihn jede angebotene Maschinenstunde kostet. Der Maschinenhersteller sollte hierfür über eine möglichst breite Datenbasis über das eigene Produkt verfügen, um für die nötige Prozess- bzw. Kostentransparenz zu sorgen. Auch der Einsatz von digitalen Technologien des Fernmonitoring und der Fernwartung können zum Einsatz kommen. Bei so einem Betreibermodell muss einkalkuliert werden, dass Maschinen aufgrund von fehlendem Know-How möglicherweise nicht fachgerecht bedient werden, wodurch die Produktivität leidet (bei pay-per-unit ein Problem), die Wartungskosten steigen oder die Maschinenlebenszeit sich verkürzt. Dadurch kann u. U. die Geschäftsbeziehung unrentabel werden. Auch hier kann die digitale Vernetzung von Maschinen Abhilfe schaffen, um die erforderliche Transparenz zu schaffen. So können aus der Speicherung und Analyse der Nutzungsdaten weltweit installierter Maschinen Aussagen über die wesentlichen Kostentreiber (z.B. höherer Verschleiß bei extremen Witterungsbedingungen oder nicht fachgerechte Bedienung) einer Maschine getroffen werden.

Weiterhin ist zu beachten, dass der Anbieter eines Pay-per-Use-Modells einen erheblichen Teil des Marktrisikos übernimmt, das beim einmaligen Produktverkauf auf Seiten des Käufers liegen würde. Auch entsteht durch das Engagement vor Ort ein gewisses Exposure politischen Risiken gegenüber, wie bspw. dem Enteignungsrisiko, welches es einzupreisen gilt. Ein weiterer Nachteil ist, dass Anbieter in der Regel in die Vorfinanzierung gehen (Kosten für Forschung & Entwicklung und für die maschinelle Ausstattung) und ein Break-Even durch die Nutzungsgebühren länger dauert als im transaktionalen Geschäft. Bei der erforderlichen Vorfinanzierung sind insbesondere die Working Capital-Bindung und die damit verbundene Opportunitätskosten zu erwähnen. Denn während beim einmaligen Produktverkauf die Kosten in der Regel sofort gedeckt sind und das eingenommene Geld für weitere Investitionen genutzt werden kann, erstreckt sich die Kostendeckung beim Pay-per-Use-Modell über einen längeren Zeitraum und der Cash-Flow ist langsamer. Auch dies muss eingepreist werden

Die genannten Risiken lassen sich mit vorab vereinbarten Sockelbeträgen, Mitgliedschaftsbeiträgen, Abos oder höheren Nutzungsraten minimieren, welche aber unter Umständen den finanziellen Mehrwert des Kunden verringern. Diesen zentralen Zielkonflikt gilt es von Anbietern solcher nutzungsabhängigen Modelle über eine Preisgestaltung, die Risiken berücksichtigt, zu überwinden. Es darf bei all den Risiken aber nicht vergessen werden, dass nur mit solchen Modellen eine Marktbearbeitung flächendeckender möglich ist, wobei die Mehrkosten und Risiken durchaus eingepreist werden können.

„Out-of-the-Box“-Ansätze erforderlich für den Erfolg im Afrikageschäft

Deutsche Industrieunternehmen mit Produkten, die eine hohe Anfangsinvestition erfordern, müssen besonders kreativ sein. Sie müssen regelmäßig prüfen, inwiefern Umsatzpotenziale durch neue Technologien abgeschöpft werden können. Schon heute existiert eine Reihe innovativer Preis- und Erlösmodelle, die vielversprechende Antworten auf marktspezifische Herausforderungen in Afrika geben können. Allerdings müssen manche dieser Ansätze noch beweisen, dass sie auch langfristig profitabel sind. Zudem setzen viele dieser Geschäftsmodelle eine ausreichende IKT-Infrastruktur und eine technologieaffine Bevölkerung, wie in Ruanda oder Südafrika, voraus. Daher dürften solche Modelle eher in den urbanen Regionen Afrikas funktionieren oder müssten über Telekommunikationsnetzwerke (wie heute schon bei mobilen Bezahlsystemen) realisiert werden. Mit fortschreitendem technologischem Fortschritt und einer Verbesserung der digitalen Infrastruktur werden weitere Potenziale für neue Erlösmodelle entstehen, die durch die Digitalisierung „enabled“ werden. Demzufolge erscheint es lohnenswert, wenn deutsche Firmen frühzeitig neue Wege gehen und Lerneffekte realisieren.

Hier geht es zu Teil 1.

*Dieser Beitrag ist im Rahmen des Doing Business in Africa Forschungsprojekts entstanden, Teil der wirtschaftswissenschaftliche Clusterforschung Afrika, finanziert durch Mittel des deutschen Bundestags, gefördert durch das BMWK und BMF.

(Bildnachweis: Trotro Tractor)