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Interview: Eine Herausforderung ist die starke Hierarchieorientierung

Thomas Konitzer ist als Regionalkoordinator Ostafrika für die deutsche Sparkassenstiftung für internationale Kooperation in der ruandischen Hauptstadt Kigali tätig. Er ist seit 2012 vor Ort und gibt Einblicke in seine Erfahrungen als Leiter einer deutschen Organisation in der ruandischen Arbeitswelt.

blog:subsahara-afrika: Herr Konitzer, was genau macht eine Sparkassenstiftung für internationale Kooperation?

Thomas Konitzer: Die Sparkassenstiftung für internationale Kooperation ist der entwicklungspolitische Arm der Sparkassen-Finanzgruppe. Mitglied sind weit über die Hälfte aller deutschen Sparkassen sowie Landesbanken, Regionalverbände und weitere Verbundpartner. Die Mitglieder entsenden hoch qualifizierte Mitarbeiter für Einsätze in Projekte der Stiftung, übernehmen die Partnerschaft für ein Projekt oder arbeiten anderweitig aktiv daran mit. In unserer Arbeit unterstützen wir weltweit Institute des Finanzsektors, die die wirtschaftliche und soziale Entwicklung nachhaltig fördern. Den Kunden, vor allem kleinsten, kleinen und mittleren Unternehmen, aber auch Armen und sozialen Randgruppen soll ein dauerhafter Zugang zu Finanzdienstleistungen geboten werden. Finanziert werden unsere Projekte in Ostafrika größtenteils vom Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung sowie vom Sparkassenverband Baden-Württemberg.

blog:subsahara-afrika: Wie ist es zu dem Engagement der Sparkassenstiftung in Ruanda gekommen?

Konitzer: Über den Partnerschaftsverein Rheinland-Pfalz/Ruanda wurde die Sparkassenstiftung 2008 darauf angesprochen, an der Mikrofinanzsektorentwicklung in Ruanda mitzuwirken. Seither ist die Sparkassenstiftung hier aktiv – zunächst mit kurzen Beratereinsätzen, seit 2009 mit einem eigenen Büro und in Partnerschaft mit dem Dachverband ruandischer Mikrofinanzinstitute (AMIR; Association of Microfinance Institutions in Rwanda). Später kamen weitere Partner hinzu: Gemeinsam mit dem Handelsministerium Ruandas gründeten wir 2014 das Rwanda Institute of Cooperatives, Entrepreneurship and Microfinance (RICEM), eine kaufmännische Berufsakademie, und seit 2015 arbeiten wir mit der Rwanda Cooperative Agency, der Aufsichtsbehörde für Genossenschaften, zusammen.

blog:subsahara-afrika: Was verfolgt die Stiftung in Ruanda ganz konkret?

Konitzer: Gemeinsam mit unseren Partnerorganisationen fördern wir die finanzielle Bildung der Bevölkerung, von Schulsparprogrammen über spezielle Spar- und Kreditprogramme für Frauen im ländlichen Bereich bis hin zu Coachings für Kleinstunternehmer und Kleinbauern, um ihnen betriebswirtschaftliche Unternehmensführung näherzubringen. Der zweite Bereich ist die berufliche Bildung – zusammen mit unseren Partnern haben wir die duale Ausbildung für Mikrofinanzkaufleute in Ruanda eingeführt und ein umfangreiches Bildungsangebot für die Berufsakademie RICEM entwickelt. In der Zukunft wollen wir unser Programm auf die akademische Bildung in den Bereichen Mikrofinanzierung und Unternehmertum erweitern. Der dritte Programmbaustein ist die Stärkung von Institutionen im Mikrofinanzsektor. Hierzu gehören die Unterstützung unserer Partner dabei, Dienstleistungen und Produkte anzubieten, die Mikrofinanzinstitute benötigen, um ihren Kunden marktgerechte Serviceleistungen bieten zu können. So unterstützen wir eine Initiative zur Digitalisierung des Sektors, beraten bei der Fusion kleinster Mikrofinanzinstitute zu größeren, betriebswirtschaftlich nachhaltig aufgestellten Einheiten, oder auch die Gründung einer Art Girozentrale nach dem Vorbild der Landesbanken in der deutschen Sparkassen-Finanzgruppe.

blog:subsahara-afrika: Ruanda hat ja eine besonders traumatische Vergangenheit aufgrund – vereinfacht ausgedrückt – spezieller ethnischer Konflikte. Macht sich dieses Konfliktpotenzial nach Ihrer Erfahrung im Arbeitsleben bemerkbar?

Konitzer: Die ruandische Regierung bemüht sich seit 1994 intensiv, die alten ethnischen Gräben in der Gesellschaft zu überbrücken. Es gilt das Motto „Wir sind alle Ruander“. In vielen Bereichen scheint mir diese Politik erfolgreich zu sein – es gibt eine Reihe von Beispielen, dass Familien, deren Mitglieder in den Völkermord von 1994 und in die vorangegangenen ethnischen Verfolgungen als Täter involviert waren, friedlich neben ehemaligen Opferfamilien leben. In der täglichen Arbeitsumgebung ist von der Zugehörigkeit einzelner Ruander zu der einen oder anderen Volksgruppe keine Rede, und eine ethnische Unterscheidung ist im Umgang miteinander auch nicht zu spüren. Gleiches gilt für die Mitarbeiter unserer Partnerorganisationen. Ich selbst weiß in den meisten Fällen gar nicht, welcher Volksgruppe die Kollegen angehören – es wird nicht darüber gesprochen, und ich frage bewusst nicht danach. Allerdings wissen die ruandischen Kollegen voneinander um diese Zugehörigkeit zu Volksgruppen durchaus, und sie kennen oft auch die familiäre Vergangenheit der Kollegen. Dass ethnisch begründete Konflikte offen ausgetragen werden, habe ich gleichwohl nie erlebt. Was es hingegen durchaus gibt, sind Seilschaften innerhalb der erweiterten Familien, die natürlich auch eine Rolle im Arbeitsleben spielen. Dies kann zum Beispiel zu Bevorzugungen bei Beschaffungsprozessen, der Auswahl von Mitarbeitern o.Ä. führen. In der Regel gehören diese Familien zwar entweder der einen oder anderen Volksgruppe an, dennoch würde ich die Auswirkungen der Seilschaften nicht als Ausdruck einer ethnischen Trennlinie durch die Gesellschaft betrachten.

blog:subsahara-afrika: Wie würden Sie die ruandische Arbeitskultur beschreiben?

Konitzer: Die Ruander, mit denen wir auf der Leitungsebene zusammenarbeiten, sind sehr ambitioniert – sie wollen oft nicht nur bestimmte Ziele für sich selbst und ihre eigene Organisation erreichen, sondern die Entwicklung der Gesellschaft vorantreiben. Dabei übernehmen sie große Eigenverantwortung. Von den internationalen Partnern lassen sie sich nicht „vorschreiben“, welche Ziele sie verfolgen und wie sie sie erreichen sollten, sondern suchen Wege, die zu ihrer eigenen Kultur passen. Es ist spürbar, wie stolz viele Ruander darauf sind, welche eindrucksvolle wirtschaftliche Entwicklung ihr Land seit 1994 genommen hat. Eine Herausforderung ist allerdings die starke Hierarchieorientierung der Gesellschaft, die unter anderem dazu führt, dass es im Land kaum eine positive Fehlerkultur gibt. Daher wagen vor allem Mitarbeiter auf mittleren Hierarchieebenen es oft nicht, Entscheidungen zu treffen, die außerhalb der Norm sind, und versuchen so, um jeden Preis Fehler zu vermeiden. Dadurch werden in sehr viele Prozesse die jeweiligen Leiter der Institutionen, mit denen wir arbeiten, direkt eingebunden, was zu zeitlichen Verzögerungen führen kann.

Es herrscht auch ein unterschiedliches Verständnis  von Pünktlichkeit und Termintreue. Dies gilt für individuelle Verabredungen ebenso wie für die terminliche Einhaltung von Vereinbarungen auf der Ebene von Institutionen. Während wir Deutschen ein vereinbartes Treffen um genau die verabredete Uhrzeit einhalten würden, kommen die ruandischen Partner zum Teil ein oder zwei Stunden später. Für uns Deutsche ist diese Pünktlichkeit Ausdruck von Zuverlässigkeit – die Ruander hingegen versuchen oft, konkurrierenden beruflichen oder auch familiären Verpflichtungen gleichzeitig nachzukommen. Was dazu führt, dass ihnen Termine „dazwischenkommen“ und Verabredungen nicht wie geplant eingehalten werden können. Ähnliches gilt für die Einhaltung von Projektplänen etc. durch Institutionen. Die erwähnten großen Ambitionen Ruandas führen manchmal dazu, dass Partnerorganisationen zu viele Projekte gleichzeitig durchzuführen versuchen, was im Ergebnis zu Ressourcenengpässen und zu Verzögerungen in allen Projekten führen kann.

blog:subsahara-afrika: Welche Anforderungen werden an eine Führungskraft gestellt?

Konitzer: In der internationalen Zusammenarbeit sollte eine Führungskraft beide Kulturen verstehen, akzeptieren und gut ausgleichen können. Dazu gehört es auch, in Gesprächen mit Mitarbeitern sehr aufmerksam zuzuhören – kritische Punkte werden „von unten nach oben“ selten direkt kommuniziert, so dass gute Ideen der Kollegen manchmal untergehen, wenn man nicht genau hinhört. Die bereits erwähnte mangelnde Fehlerkultur aufgrund der starken Hierarchieorientierung der Ruander führt dazu, dass Führungskräfte in viele Prozesse einbezogen werden, sich diese dadurch zeitlich verzögern können. Auch Durchsetzungsstärke ist gefragt, aber in der Kommunikation mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern ist es wichtig, stets sehr höflich zu bleiben und die Gesprächspartner nicht das Gesicht verlieren zu lassen. Organisationsstärke und Improvisationstalent sind weitere wichtige Eigenschaften für Führungskräfte. Nach meiner Erfahrung schätzen die ruandischen Kollegen Zuverlässigkeit, Entscheidungstransparenz und einen freundlichen Umgang mit allen Mitarbeitern sehr. In einem guten Betriebsklima halten die Kollegen dem Unternehmen lange die Treue und bringen sich überdurchschnittlich stark ein.

blog:subsahara-afrika: Wie sind Ihre Erfahrungen im Umgang mit lokalen Geschäftspartnern und Behördenvertretern?

Konitzer: Die Vertreter ruandischer Ministerien und Behörden sind, gerade auf den höheren Ebenen, sehr gut qualifiziert und haben klare Zielvorstellungen. Sie sind zugleich aufgeschlossen für einen offenen Dialog, sodass es auf dieser Ebene fast immer möglich ist, auch in schwierigen Verhandlungssituationen für alle Seiten gute Lösungen zu finden. Gleiches gilt nach meiner Erfahrung für die Geschäftspartner aus dem privaten Sektor. Dies gilt indes nicht in gleichem Maße für alle Behördenvertreter mittlerer oder unterer Entscheidungsebenen. Wichtig ist, den Gesprächspartnern immer mit Respekt zu begegnen – wenn sie nicht auf Augenhöhe angesprochen werden, reagieren ruandische Partner aus verständlichen Gründen mit Unverständnis.

Bemerkenswert ist, auch im internationalen Vergleich, wie gut viele Abläufe in den Behörden sind. Seien es die Registrierung von Unternehmen oder Organisationen, Visaangelegenheiten o.ä., viele Abläufe können digital abgewickelt werden und sind sehr transparent. Problematisch ist manchmal die Umsetzung neuer Rechtsvorschriften – zum Teil werden zunächst Gesetze erlassen, deren detaillierte Durchführung aber noch nicht sofort geregelt ist oder für deren Umsetzung die Strukturen fehlen. Dies kann zu Rechtsunsicherheit führen.

blog:subsahara-afrika: Welche Rolle spielen der Staat oder die Politik für die private Wirtschaft?

Konitzer: Insgesamt spielt die ruandische Politik eine sehr große Rolle auch im Privatsektor. An der Umsetzung der von der Regierung verabschiedeten Strategien zur Entwicklung des Landes hin zu einer „high-income economy“ bis zum Jahre 2050 sollen sich alle Institutionen des Landes beteiligen. Damit gibt die landesweite Entwicklungsstrategie auch die Rahmenbedingungen für Wirtschaftsunternehmen des Privatsektors vor. Exemplarisch drückt sich dies in einem Schwerpunktthema der sogenannten „National Strategy for Transformation“, die die Entwicklungsziele des Landes in Einzelmaßnahmen übersetzt, aus: Durch Partnerschaften zwischen Regierungseinrichtungen, zivilgesellschaftlichen Verbänden und der Private Sector Federation soll die Teilhabe der Bürger an der Entwicklung des Landes gefördert werden. In Arbeitsgruppen auf Ebene bestimmter Wirtschaftszweige oder administrativer Einheiten sind neben den Akteuren der Regierung und der Entwicklungszusammenarbeit auch Zivilgesellschaft und der Privatsektor vertreten. Erwartet wird, dass jeder seinen Beitrag zu der sozialen und wirtschaftlichen Entwicklung leistet, sei es durch Ausbildung, die Schaffung von Arbeitsplätzen, den leichteren Zugang zu Finanzdienstleistungen o.Ä..

blog:subsahara-afrika: Erleben Sie Konflikte zwischen Verpflichtungen des einzelnen Mitarbeiters gegenüber Arbeitgeber und (Groß-)Familie?

Konitzer: Diese Konflikte gibt es tatsächlich gelegentlich. Die Familie, auch der erweiterte Kreis der Verwandten, stellen das engste soziale Netzwerk vieler Ruander dar. In manchen Familien wird erwartet, dass die Mitarbeiter sich ihre Stellung in einer internationalen Organisation zunutze machen und Verwandten wirtschaftliche Vorteile verschaffen. Dass dabei Interessenkonflikte entstehen können, liegt auf der Hand: Es kommt vor, dass Unternehmen, die Verwandten eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin gehören oder bei denen Verwandte arbeiten, bei der Auswahl von Aufträgen bevorzugt werden. Dasselbe gilt für Kandidaten auf Stellenbewerbungen. Teilweise werden auch an sich unnötige „Unterhändler“ aus dem Familienkreis von Mitarbeitern beauftragt, deren einziger Service darin besteht, Kontakt zu Geschäftspartnern aufzubauen und dafür eine Gebühr zu erhalten – obgleich diese Kontakte auch ohne Zusatzkosten von den eigenen Mitarbeitern hätten hergestellt werden können. Wenn solche Zwischenfälle vorkommen, handeln wir arbeitsrechtlich sehr konsequent. Glücklicherweise sind diese Fälle allerdings seltene Ausnahmen.

blog:subsahara-afrika: Könnten Sie spezifizieren, was das Arbeitsrecht im Einzelnen in solchen Fällen vorsieht?

Konitzer: Das ruandische Arbeitsrecht regelt die Möglichkeit arbeitsrechtlicher Maßnahmen sehr klar; etliche Regelungen sind denen des deutschen Arbeitsrechtes nicht unähnlich. So kennt das Arbeitsrecht die Möglichkeit der ordentlichen und der außerordentlichen Kündigung und definiert die jeweiligen Voraussetzungen sowie die bei vorzeitiger Vertragsbeendigung zu leistenden Kompensationszahlungen. Auch die Abmahnung als arbeitsrechtliches Instrument ist in Ruanda bekannt, wenngleich diese keine zwingende Voraussetzung für die Einleitung eines Kündigungsprozesses darstellt.

blog:subsahara-afrika: Wie intensiv sind Ihre privaten Beziehungen zu Ihren Geschäftspartnern?

Konitzer: Die Beziehung zu unseren Geschäftspartnern würde ich als freundschaftlich-professionell bezeichnen. Intensive private Beziehungen mit Partnerorganisationen, die deutlich über den beruflichen Kontext hinausgehen, habe ich persönlich nicht.

blog:subsahara-afrika: Hat es seit Beginn Ihrer Tätigkeit in Ruanda Veränderungen oder wichtige Entwicklungen im lokalen Geschäftsleben für Sie gegeben?

Konitzer: Als Sparkassenstiftung ist für uns die Entwicklung des Mikrofinanzsektors natürlich besonders wichtig. Ich bin im Jahr 2012 nach Ruanda gekommen, und in dieser Zeit hat sich die finanzielle Inklusion der Bevölkerung deutlich erhöht – fast alle Ruander haben heute Zugang zu Finanzdienstleistungen, insbesondere zu genossenschaftlich organisierten Mikrofinanzinstituten und zu den Zahlungsverkehrsdienstleistungen der Mobilfunkbetreiber, als „mobile banking“ ein sehr gängiges Modell in ganz Ostafrika. Der Zugang zu Krediten hat sich zwar in derselben Zeitspanne auch verbessert, dennoch besteht hier noch viel Aufholpotenzial, bis der Bedarf vor allem der Kleinst- und Kleinunternehmer sowie der Kleinbauern gedeckt ist. Andere Finanzdienstleistungen wie beispielsweise Mikroversicherungen haben sich in dieser Zeit kaum spürbar entwickelt. Deutliche Bewegung hingegen gibt es im Bereich der Digitalisierung – viele Dienstleistungen können heute digital geordert und bezahlt werden. Diese Entwicklung ist im privaten wie auch im öffentlichen Sektor spürbar.

blog:subsahara-afrika: Noch eine letzte Frage: Fühlen Sie sich als deutsche Organisation eher bevorzugt oder benachteiligt im Geschäftsleben in Ruanda?

Konitzer: Als Nichtregierungsorganisation, die mit technischer Expertise gemeinsam mit ruandischen Partnern an einem Ziel arbeitet, das der Regierung wichtig ist – der Entwicklung des Finanzsektors –, werden wir durchaus geschätzt und unterstützt. Bei Preisverhandlungen mit Geschäftspartnern kann es allerdings auch ein Nachteil sein, dass hinter einer internationalen Organisation immer eine hohe Finanzkraft vermutet wird. Die Situation eines deutschen Unternehmens kann sich von der einer Nichtregierungsorganisation natürlich unterscheiden. In Einzelfällen kann es vorkommen, dass sich Themenfelder wie Einfuhrsteuerbefreiungen, das Forderungsmanagement, die Berücksichtigung bei Bieterverfahren o.ä. als herausfordernd herausstellen. Insgesamt werden internationale Investoren aber grundsätzlich in Ruanda begrüßt und finden – etwa bei der Unternehmensgründung, der Vertrags- und Rechtssicherheit im Privatsektor, aber auch der Sicherheit im öffentlichen Raum – insgesamt gute Bedingungen vor.

blog:subsahara-afrika: Herr Konitzer, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Thomas Konitzer (45 Jahre) ist gelernter Bankkaufmann und besitzt ein MBA Banking & Management von der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien. Er ist seit 1994 für die Sparkassen-Finanzgruppe tätig, davon 18 Jahre für die Bremer Landesbank – dort zuletzt als Direktor Organisation und IT und davor als stellv. Personalleiter. Seit 2012 ist Konitzer für die Sparkassenstiftung für internationale Kooperation in Ruanda tätig, seit 2017 als Regionalkoordinator Ostafrika (Projektländer: Burundi, Ruanda, Tansania, Uganda). Kontakt: E-Mail: thomas.konitzer@sparkassenstiftung.de, Internet: www.sparkassenstiftung.de

Dieses Interview ist im „Kulturprofil Ruanda“ erschienen. Weitere Interviews zum Umgang mit ausgesuchten afrikanischen Geschäftskulturen sind zu finden auf der Seite zum Praxisratgeber unter „Kulturkompetenz„.

 

 

(Bildnachweis: www.pixabay.com)

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